劉振亞：《加快建設(shè)適應(yīng)世界一流電網(wǎng)國際一流企業(yè)要求的總部團隊》
2017-01-12 14:43:21
摘要：多年來，國家電網(wǎng)公司高度重視總部建設(shè)，以“戰(zhàn)略決策、資源配置、管理調(diào)控、電網(wǎng)調(diào)度”四個中心建設(shè)為載體，不斷優(yōu)化總部功能定位等，全面提升總部領(lǐng)導(dǎo)力。
一流企業(yè)要有一流的總部，一流總部要有一流的團隊。
多年來，公司黨組高度重視總部建設(shè)，圍繞建設(shè)世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)目標(biāo)，秉承戰(zhàn)略領(lǐng)先、管理科學(xué)、運轉(zhuǎn)高效、開放創(chuàng)新、追求卓越的理念，以“戰(zhàn)略決策、資源配置、管理調(diào)控、電網(wǎng)調(diào)度”四個中心建設(shè)為載體，不斷優(yōu)化總部功能定位、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理機制，全面提升總部領(lǐng)導(dǎo)力、調(diào)控力和帶動力，充分發(fā)揮了總部在推進“兩個轉(zhuǎn)變”，建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司中的表率作用。
在總部建設(shè)過程中，公司黨組始終把培育優(yōu)秀的總部團隊作為重中之重。根據(jù)事業(yè)需要，持續(xù)優(yōu)化總部功能定位、機構(gòu)編制；堅持競爭擇優(yōu)，大力選拔優(yōu)秀人才充實到總部隊伍中；注重人才培養(yǎng)，積極推進總部基層員工雙向交流鍛煉；塑造優(yōu)秀文化，切實加強總部員工作風(fēng)建設(shè)；創(chuàng)新管理機制，不斷深化“三集五大兩中心”建設(shè)，推進總部分部一體化運作等，培育了一支政治上強、業(yè)務(wù)上精、作風(fēng)過硬、紀(jì)律嚴(yán)明、率先垂范的高素質(zhì)管理團隊，為總部建設(shè)提供了堅強的組織保證。
面向“十二五”，公司將加快建設(shè)世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)。在新的形勢下，如何以更加開放的視野認識總部使命，更加先進的理念推進總部變革，更加高效的管理發(fā)揮總部功能，迫切需要總部員工與時俱進，引領(lǐng)變革，創(chuàng)新管理。建設(shè)適應(yīng)“兩個一流”要求的高素質(zhì)總部團隊勢在必行。
一、深刻把握總部變革創(chuàng)新對團隊建設(shè)的要求
總部作為集團的首腦機構(gòu)，要發(fā)揮好對全局工作的統(tǒng)領(lǐng)作用，必須深刻把握形勢變化對團隊建設(shè)帶來的機遇與挑戰(zhàn)。近年來，公司變革圖強，科學(xué)發(fā)展，實現(xiàn)了“五大轉(zhuǎn)變”，對總部工作提出了更高要求。
通過堅持不懈地自主創(chuàng)新，中國電網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)了由跟隨到引領(lǐng)的轉(zhuǎn)變。特高壓電網(wǎng)建設(shè)取得歷史性突破，交直流示范工程相繼建成投運，我國全面掌握了特高壓輸電核心技術(shù)和全套設(shè)備制造能力，帶動了民族電工裝備制造業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。在世界電網(wǎng)科技領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了“中國創(chuàng)造”和“中國引領(lǐng)”，促進了國產(chǎn)設(shè)備制造從“裝備中國”到“裝備世界”。從學(xué)習(xí)者、跟隨者到引領(lǐng)者，規(guī)劃、建設(shè)、運營好世界最大的電網(wǎng)，為中國乃至世界電力工業(yè)的創(chuàng)新變革提供戰(zhàn)略選擇，既有砥礪前行的光榮，還有上下求索的艱辛，更有攻堅克難的風(fēng)險。作為總部，需要對電網(wǎng)發(fā)展規(guī)律的準(zhǔn)確把握、技術(shù)創(chuàng)新方向的深刻洞察、科研成果轉(zhuǎn)化的高效推進。這對團隊的視野、思路、能力，員工的業(yè)務(wù)、技術(shù)、素質(zhì)，是巨大挑戰(zhàn)。
通過堅持不懈地變革圖強，國家電網(wǎng)管理實現(xiàn)了由傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。堅持“兩個轉(zhuǎn)變”，突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，加強現(xiàn)代企業(yè)運營體系與管控機制建設(shè)。從明確“四化”要求，到深化“三集五大”，促進了企業(yè)價值創(chuàng)造能力和運營管理水平的顯著提升。“十一五”以來，國家電網(wǎng)總體規(guī)模實現(xiàn)翻番，全員勞動生產(chǎn)率增長1倍多，業(yè)績考核連續(xù)8年獲得A級，世界500強排名提升39位。在進一步將國家電網(wǎng)建設(shè)成為業(yè)績優(yōu)秀、人才一流、管理卓越、文化先進，具有強大持續(xù)創(chuàng)新能力、品牌影響力和國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)集團進程中，總部既要把握發(fā)展方向，科學(xué)決策；又要制定規(guī)劃計劃，抓好落實；既要統(tǒng)籌全局力量，融智聚力；又要做到身體力行，率先垂范。需要不斷轉(zhuǎn)變思想觀念，優(yōu)化管理方式，提高綜合素養(yǎng)。
通過堅持不懈地優(yōu)化調(diào)整，公司產(chǎn)業(yè)格局實現(xiàn)了由單一到多元的轉(zhuǎn)變。不斷完善公司產(chǎn)業(yè)鏈條，強化板塊協(xié)同效應(yīng)，打造具有強大服務(wù)支撐力、市場競爭力的電網(wǎng)金融、裝備制造、科研教培等上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)，極大地提升了公司資本運作、資金運營、科技創(chuàng)新、裝備制造等綜合管理水平。“十二五”期間，公司將著眼于提高綜合競爭力，整合優(yōu)勢資源，優(yōu)化發(fā)展布局，著力構(gòu)建定位明確、功能健全、布局合理、界面清晰的產(chǎn)業(yè)集群。金融、直屬產(chǎn)業(yè)和國際業(yè)務(wù)對公司利潤的貢獻度將達到40%以上。由熟悉的電網(wǎng)業(yè)務(wù)到市場化、競爭型的新興產(chǎn)業(yè)，如何把握不同行業(yè)的市場環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理機制、人才開發(fā)、風(fēng)險防范等工作規(guī)律，提高駕馭新興產(chǎn)業(yè)的能力，對總部經(jīng)營理念、工作視野、管理能力提出了新的要求。
通過堅持不懈地開疆拓域，公司發(fā)展空間實現(xiàn)了由本土到全球的轉(zhuǎn)變。堅持“走出去”戰(zhàn)略，積極參與全球競爭，融入世界經(jīng)濟。2009年收購菲律賓國家輸電網(wǎng)25年特許經(jīng)營權(quán)，2010年收購巴西7個輸電特許權(quán)公司股權(quán)，2012年收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25%股份，與西班牙ACS公司簽署巴西7個輸電特許權(quán)公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。2011年以來，連續(xù)中標(biāo)巴西、委內(nèi)瑞拉等近25億美元的綠地和輸變電工程總承包項目。下一步還將以“三電一資”（電網(wǎng)、電源、電工裝備和資源）為重點，立足全球組合生產(chǎn)要素，提升企業(yè)效益，樹立國際品牌。
國際化戰(zhàn)略的加快，需要總部不斷開闊思想眼界，增強創(chuàng)新意識，完善知識結(jié)構(gòu)。以更加開放的視野，將工作放在世界格局中去思考，以更加融通的管理，使工作順應(yīng)各國的實際而推進。
通過堅持不懈地深化服務(wù)，公司客戶需求實現(xiàn)了由應(yīng)對到互動的轉(zhuǎn)變。圍繞“四個服務(wù)”大局，積極履行社會責(zé)任，大力推進“一特四大”戰(zhàn)略，建設(shè)堅強智能電網(wǎng)，提升電網(wǎng)在能源綜合運輸體系中的作用。從被動的滿足電力供應(yīng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃右龑?dǎo)能源發(fā)展方式，調(diào)整優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，完善能源輸送格局，保障能源供應(yīng)安全；從被動的滿足安全可靠供電，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極引導(dǎo)客戶節(jié)能用電、綠色用電、科學(xué)用電，形成了良性互動。實踐證明，我們要搞好服務(wù)，既應(yīng)登高望遠，把握趨勢，洞見于需求未萌之際；又應(yīng)體察入微，創(chuàng)新模式，滿足于需求生發(fā)之時。特別是在當(dāng)前經(jīng)濟、能源、改革形勢和社會環(huán)境復(fù)雜，社會對央企運營效率和服務(wù)水平日益關(guān)注的形勢下，總部如何以更高的標(biāo)準(zhǔn)，把握服務(wù)趨勢，創(chuàng)新服務(wù)舉措，樹立良好形象，需要深入細致的工作。
為適應(yīng)五大變化的要求，更好地發(fā)揮總部的領(lǐng)導(dǎo)力、調(diào)控力和帶動力，今年以來，公司全面推進總部“三集五大兩中心”建設(shè)，促進企業(yè)集團化運作、精益化管理、內(nèi)涵式增長，形成了有別于傳統(tǒng)管理的顯著特征：
——充分體現(xiàn)了系統(tǒng)管理的思想。公司作為特大型央企，工作點多、線長、面廣，設(shè)備緊密連接，發(fā)用瞬間平衡，統(tǒng)籌核心資源，促進一體管理，達到系統(tǒng)最優(yōu)是提升競爭力的根本之道。以“三集”促進核心資源的最優(yōu)配置，強化對“五大”體系的資源支撐；以“五大”促進核心業(yè)務(wù)的科學(xué)管理，強化對資源運作的專業(yè)支持；以“兩中心”強化對重點資源、核心業(yè)務(wù)和服務(wù)領(lǐng)域的全面、實時監(jiān)控；以“流程”為載體，促進管理的上下貫通、左右集成、全面覆蓋，形成資源配置→專業(yè)支撐→信息反饋→改進提升的“公轉(zhuǎn)”體系和良性循環(huán)，克服了資源不集約、工作不協(xié)同、信息不暢通、管理不統(tǒng)籌等傳統(tǒng)管理。
——充分體現(xiàn)了精益管理的理念。一是促進了管理體系的精益化，強化了各項業(yè)務(wù)、各個層級的融合協(xié)同、暢達貫通、通力合作，實現(xiàn)了一體化管理；二是促進了組織結(jié)構(gòu)的精益化，壓縮管理層級、減少指揮鏈條、精簡機構(gòu)編制，提高工作效率，實現(xiàn)了集約化管理；三是促進了工作流程的精益化，全面優(yōu)化管理，清理業(yè)務(wù)阻障，消除冗余環(huán)節(jié)，打通縱橫關(guān)系，促進整體優(yōu)化，實現(xiàn)了協(xié)同化管理；四是促進了專業(yè)管理的精益化，加強專業(yè)整合，統(tǒng)一業(yè)務(wù)模式，強化制度建設(shè)，全面規(guī)范管理，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化管理?？朔藱C構(gòu)臃腫、管理粗放、上下脫節(jié)、業(yè)務(wù)分散等傳統(tǒng)管理弊端，為促進國家電網(wǎng)公司“大而堅強、強而靈活、活而快捷、快而優(yōu)秀”提供了管理支撐。
——充分體現(xiàn)了人本管理的方向。圍繞充分發(fā)揮員工的能動性和創(chuàng)造性，以流程管理為載體，明確業(yè)務(wù)邏輯，規(guī)范操作標(biāo)準(zhǔn)，形成了各項業(yè)務(wù)按何程序、和誰配合、依何標(biāo)準(zhǔn)的自動工作機制；以知識管理為重點，將隱性經(jīng)驗顯性化，顯性經(jīng)驗制度化，把公司多年來創(chuàng)新實踐的“家底”，形成各個流程、業(yè)務(wù)節(jié)點的規(guī)范、制度并持續(xù)優(yōu)化，形成了企業(yè)管理創(chuàng)新、知識共享的平臺；以績效考評為杠桿，通過流程貫通，將戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素連接起來，為員工自覺審視工作、學(xué)習(xí)提高創(chuàng)造了良性機制。進一步克服了等安排、聽指令、機械化、被動型開展工作的傳統(tǒng)管理弊端，必將有力地促進員工與企業(yè)的和諧互進，共同成長，全面發(fā)展。
企業(yè)變革，以人為本，也以人為首。加快“三集五大兩中心”建設(shè)，為員工發(fā)展創(chuàng)造了廣闊平臺，也提出了更高要求。總部團隊需要繼承發(fā)展，鞏固提高，進一步在以下方面取得突破：
要進一步開闊管理視野。眼界決定境界，無論“兩個一流”，還是“三集五大”，都需要總部進一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，以更加開放的視野加強學(xué)習(xí)、溝通互動、開放合作，不斷突破“只緣身在此山中”的短視。自覺將總部工作放在經(jīng)濟社會發(fā)展的大局中思考、放在全球能源和電力技術(shù)發(fā)展的潮流中認識、放在世界一流企業(yè)總部的標(biāo)準(zhǔn)上定位、放在不斷變化的客戶需求中完善。始終以發(fā)展的眼光、辯證的觀點看待問題，推進工作，在不斷變化的形勢中與時俱進，贏得先機，占領(lǐng)主動。
要進一步增強創(chuàng)新意識。更新觀念、創(chuàng)新思維，針對電網(wǎng)功能形態(tài)、技術(shù)水平、服務(wù)需求，公司管理層次、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展空間的變化，認真學(xué)習(xí)、廣泛借鑒現(xiàn)代企業(yè)集團總部建設(shè)的理念，全面推進戰(zhàn)略決策、運營體系、管控機制、科技進步等各方面工作創(chuàng)新，出思想、出思路、出舉措。做到既善于引領(lǐng)公司創(chuàng)新發(fā)展，又善于總結(jié)基層經(jīng)驗；既善于推進實踐創(chuàng)新，又善于促進理論創(chuàng)新，使國家電網(wǎng)在輸出設(shè)備和技術(shù)的同時，輸出管理和人才，輸出品牌和標(biāo)準(zhǔn)，樹立在國內(nèi)外的良好形象。
要進一步提高綜合素養(yǎng)。隨著“三集五大”的深化，總部工作層次不斷提升。無論是集約化對總部科學(xué)決策、統(tǒng)籌管理的更高要求，還是扁平化對總部快速反應(yīng)、高效運作的更高要求，以及專業(yè)化對總部業(yè)務(wù)素質(zhì)、精益管理的更高要求，都決定了總部既要眼睛向外，認清工作形勢，又要眼睛向內(nèi)，把握實際需求；既要著眼全局，科學(xué)規(guī)劃決策，又要掌控細節(jié)，推動管理落地；既要變革管理，提高運營水平，又要創(chuàng)新技術(shù)，提高科技含量，需要更加復(fù)合的人才結(jié)構(gòu)、更加綜合的管理素養(yǎng)。
要進一步塑造優(yōu)秀文化。建設(shè)追求卓越的總部，要志存高遠，努力超越自我，攻堅克難，爭創(chuàng)一流，搶占世界能源、電力發(fā)展和企業(yè)管理的制高點；要開放協(xié)同，樹立大局觀念，突破“一畝三分地”的封閉意識，更好地融智聚力，引領(lǐng)發(fā)展；要自覺能動，不斷提高自覺思考、自覺行動、自覺修正、自覺完善的“四自管理”能力，創(chuàng)造性地開展工作；要履職盡責(zé)，不怕吃苦吃虧吃氣，守土有責(zé)，堅持原則、勇于負責(zé)、敢于擔(dān)當(dāng)，充分發(fā)揮好表率作用。
二、以更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求打造高素質(zhì)總部團隊
新形勢下總部團隊建設(shè)的指導(dǎo)思想是：以培養(yǎng)總部“三型人才”（創(chuàng)新型、復(fù)合型、領(lǐng)軍型）為核心，以提高員工“四自能力”（自覺思考、自覺行動、自覺修正、自覺提升）為重點，以完善六大機制（職責(zé)定位、流程管理、隊伍開發(fā)、人才選拔、績效提升、文化建設(shè)）為支撐，深化總部分部一體化運作，建設(shè)一支追求卓越、素質(zhì)優(yōu)良、作風(fēng)過硬、開放創(chuàng)新的高素質(zhì)團隊，為創(chuàng)建世界一流企業(yè)集團總部提供人才支撐和組織保證。
重點抓好六個方面工作：
?。ㄒ唬┥罨?ldquo;三集五大”體系建設(shè)，提升總部功能定位。
適應(yīng)公司治理模式、運營體系、管控機制的深刻變化，全面提高戰(zhàn)略決策功能。隨著“三集五大”的深化，公司決策的集約程度、業(yè)務(wù)廣度、工作深度、責(zé)任壓力不斷加大。在復(fù)雜多變的形勢下，如何明大勢、辨方向、定思路、做規(guī)劃，需要總部進一步開闊視野，理清思路，圍繞事關(guān)公司發(fā)展全局的方向性、根本性問題，深入研究、超前謀劃，對發(fā)展戰(zhàn)略、電網(wǎng)規(guī)劃、資本運營、重大投資、重大項目、重要干部任免和重大人力資源開發(fā)，以及涉及公司改革、發(fā)展和穩(wěn)定的重大事項，科學(xué)決策，合理規(guī)劃，提高駕馭復(fù)雜局面的能力，保證公司沿著正確的方向前進。全面提高資源配置和管理調(diào)控功能。企業(yè)是矛盾統(tǒng)一體，總部要“管得好、調(diào)得巧、控得準(zhǔn)”，解決好戰(zhàn)略與執(zhí)行、集中與放權(quán)、整體與個體、激勵與約束、長期與短期、速度與風(fēng)險、規(guī)模與效率、質(zhì)量與成本等諸多問題，需要不斷完善戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行方法、工作手段和評價體系等高度協(xié)同，業(yè)績指標(biāo)、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、隊伍建設(shè)等相互支撐的管控體系。特別是要圍繞“三集五大”體系的常態(tài)運行，健全充滿活力的動力機制、高效協(xié)同的運行機制、嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)控機制和責(zé)權(quán)清晰的考評機制，強化“公轉(zhuǎn)”、消除“自轉(zhuǎn)”，促進資源統(tǒng)一運作，業(yè)務(wù)高度協(xié)同，管控全面到位。全面提高影響帶動功能?？偛孔饔玫陌l(fā)揮、權(quán)威的樹立，對內(nèi)需要體現(xiàn)總部的能力水平、工作成效、表率作用，提升公司上下對總部的認可度和信任度；對外需要展現(xiàn)公司的業(yè)績貢獻、品牌形象、管理層次，提高社會各界對公司的滿意度和支持度。這既需要總部追求遠大目標(biāo)，提高能力水平，遵循科學(xué)發(fā)展規(guī)律，大力弘揚企業(yè)精神，為社會創(chuàng)造更大價值；也需要總部注重策略方法，加強與內(nèi)外部的溝通互動，站在基層和社會的角度，改進管理，宣傳工作，凝心聚力，引領(lǐng)眾行，實現(xiàn)在推動公司持續(xù)快速健康發(fā)展中的核心價值。
（二）全面推進流程管理，變革總部運營體系。
企業(yè)高效執(zhí)行力需要戰(zhàn)略與實施的貫通、目標(biāo)與過程的協(xié)同、組織與個人的互動。要以流程為載體，以績效為杠桿，完善一個體系，打通五個關(guān)系，全面提升基于科學(xué)管理的能動執(zhí)行力。要完善公司流程體系。在當(dāng)前工作基礎(chǔ)上，按照全面覆蓋、到崗到責(zé)、定時定標(biāo)的原則，上下延伸，綱舉目張，對總部業(yè)務(wù)流程分級分類，全面梳理。向上構(gòu)建企業(yè)級、專業(yè)級流程，向下將流程細化到業(yè)務(wù)節(jié)點，具體到崗位職責(zé)，明確到時間要求、工作標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范。形成大到體系、小到節(jié)點、類級清晰、標(biāo)準(zhǔn)明確的流程管理體系。要打通流程與三定管理的關(guān)系。開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)二者雙向自動稽核的管理系統(tǒng)。使每一個流程的調(diào)整都能自動反映到崗位職責(zé)的變化上來，每一個工作崗位都能自動關(guān)聯(lián)到主責(zé)或參與的流程上來。以流程驅(qū)動“三定”管理，以“三定”管理促進流程落地。要打通流程與制度建設(shè)的關(guān)系。建立崗位綁定流程、流程綁定業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)綁定制度的自動關(guān)聯(lián)機制。開發(fā)流程自動區(qū)分哪些業(yè)務(wù)節(jié)點有制度依據(jù)，哪些業(yè)務(wù)操作為內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)、尚未形成制度的管理系統(tǒng)。以流程檢驗制度是否可行和完善，促進制度建設(shè)。要打通流程與知識管理的關(guān)系。建立崗位對應(yīng)流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)范的自動機制。使每個崗位都能全景了解參與的流程、負責(zé)的業(yè)務(wù)、掌握的標(biāo)準(zhǔn)和遵循的規(guī)范。通過流程的持續(xù)優(yōu)化，不斷將公司的創(chuàng)造性實踐總結(jié)成案例、提升成標(biāo)準(zhǔn)、固化為制度，使流程成為知識積累、員工培訓(xùn)的平臺。要打通流程與信息管理的關(guān)系。推進流程管理與信息管理融合，進一步基于流程完善信息系統(tǒng)，以流程與信息的同步化，促進日常工作的信息化。通過“兩個中心”對核心業(yè)務(wù)、重要領(lǐng)域和服務(wù)資源的實時監(jiān)測（控），及時發(fā)現(xiàn)運營變化與異動，分析成因，找出對策，完善管理。要打通流程與績效管理的關(guān)系。完善基于流程的績效管理系統(tǒng)，將對最終結(jié)果的考評細化到形成過程，促進工作目標(biāo)與驅(qū)動因素的有機統(tǒng)一。使每個業(yè)務(wù)都不是孤立封閉的，每項工作都不是被動機械的，全面提升管理效率。
?。ㄈ娀腿瞬排囵B(yǎng)，完善總部能力結(jié)構(gòu)。
事業(yè)是最好的人才培養(yǎng)平臺，工作是最好的個人成長工具。近年來，隨著總部事業(yè)的長足發(fā)展，總部隊伍素質(zhì)不斷提升，各類人才快速成長。今年以來，先后有24位同志走上了局級領(lǐng)導(dǎo)崗位。實踐證明，總部的權(quán)威不能靠等級賦予的權(quán)力，而要靠工作的層次、表率的作用。隨著“三集五大”的深入推進，總部為員工成長創(chuàng)造了更大的舞臺，也提出了更高的要求。要著力培養(yǎng)“三型”人才。適應(yīng)總部面臨的因時適勢、引領(lǐng)創(chuàng)新、加快變革的實際，著力培養(yǎng)視野開闊、思維敏捷，善于學(xué)習(xí)、開拓進取，出思路、出舉措的創(chuàng)新型人才；適應(yīng)總部面臨的產(chǎn)業(yè)集成、知識融合、技術(shù)交匯的狀況，著力培養(yǎng)外知大勢、內(nèi)明企情，上通政策、下曉細節(jié)，精管理、精專業(yè)的復(fù)合型人才。適應(yīng)總部面對的領(lǐng)導(dǎo)全局、調(diào)控全局、帶動全局的要求，著力培養(yǎng)善于鉆研、長于攻關(guān)，業(yè)內(nèi)公認、引領(lǐng)潮流，有影響、有權(quán)威的領(lǐng)軍型人才。要提高員工“四自”能力。企業(yè)管理的根本在于每個人都是工作的第一責(zé)任者，科學(xué)而不是機械地執(zhí)行組織意圖、主動而不是被動地推進自身工作?；谧非笞吭綐I(yè)績的自覺思考、積極推進工作的自覺行動、持續(xù)改進管理的自覺修正、不斷尋求突破的自覺提升是現(xiàn)代企業(yè)員工的基本素質(zhì)，也是管理提升的根本動力。隨著總部流程管理的落地，在每一個業(yè)務(wù)節(jié)點的目標(biāo)、責(zé)權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)都明確的情況下，全面提高員工“四自”能力，促進隊伍自我開發(fā)，提升團隊群體智慧，是加強總部建設(shè)的重要渠道。要完善人才開發(fā)機制。全面盤點總部人才結(jié)構(gòu)與能力狀況。將“三型”人才、“四自”能力的要求，轉(zhuǎn)化為不同層級、崗位的能力、素質(zhì)和工作標(biāo)準(zhǔn)；加強與世界優(yōu)秀企業(yè)、管理團隊、科研院校的交流互動，繼續(xù)推進總部與基層的雙向交流鍛煉；建設(shè)公司網(wǎng)絡(luò)大學(xué)，創(chuàng)新人才培訓(xùn)機制，創(chuàng)造良好學(xué)習(xí)條件；注重工作學(xué)習(xí)化，將實踐作為人才培養(yǎng)的最好課堂，以管理提升促進員工成長。
（四）全面推進競爭擇優(yōu)，打造總部人才高地。
進一步統(tǒng)籌公司人才資源，支持總部團隊建設(shè)，打造公司的人才高地和融智平臺。要完善總部各級人才標(biāo)準(zhǔn)?？偛繄F隊從職責(zé)和層級來看，分為三個結(jié)構(gòu)：一是四級員及以下人員，側(cè)重于專業(yè)管理。二是處級（三級員及以上）層面人員，在專業(yè)基礎(chǔ)上側(cè)重于綜合管理。三是部門主任層級人員，在專業(yè)、管理基礎(chǔ)上側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)職能。要圍繞上述人員特點，分類明確工作標(biāo)準(zhǔn)、能力要求和履職規(guī)范。建立人才循序漸進的成長階梯與培養(yǎng)模式?？朔€別人員工作標(biāo)準(zhǔn)不明、管理層級錯位、素質(zhì)能力不足的現(xiàn)象。要加快構(gòu)建總部人才梯隊。綜合考慮專業(yè)、能力、潛力、民意等各方面因素，在總部加強內(nèi)部梯隊建設(shè)的同時，進一步放寬視野，面向公司系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)人員以優(yōu)秀局級干部為重點，處長以局級后備為重點，副處長以正處后備為重點，四級職員以副處后備（優(yōu)秀科級干部）為重點，五級及以下職員以科級后備和優(yōu)秀專業(yè)人才為重點。分層次、按專業(yè)遴選基層優(yōu)秀人才，建立總部領(lǐng)導(dǎo)、管理和專業(yè)人員梯隊。下一步總部競爭上崗、培養(yǎng)鍛煉等一般在此范圍內(nèi)選拔人才。目前正在規(guī)范和完善基層干部信息庫，強化總部對基層干部信息的歸類、篩選、分析功能，形成“輸入條件、生成人選”的一鍵機制，促進總部與基層隊伍建設(shè)的上下貫通，提高總部人才選拔層次。要完善總部選人用人機制。堅持科學(xué)考評、持續(xù)競爭、長線激勵。認真分析不同部門班子配置、不同類別人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化民意測評、經(jīng)歷分析、能力甄別、業(yè)績考評手段。開發(fā)具有職業(yè)生涯全程履歷、業(yè)績民意全景信息、能力氣質(zhì)全面分析功能的“人才成長和綜合分析系統(tǒng)”。繼續(xù)加大上下雙向交流、掛職培養(yǎng)鍛煉、內(nèi)部交流輪崗、公開競爭擇優(yōu)力度。逐步構(gòu)建優(yōu)秀人才→總部鍛煉→發(fā)展提高的人才培養(yǎng)通道和選拔模式，提高總部對優(yōu)秀人才的集聚效應(yīng)和培養(yǎng)效率。
?。ㄎ澹﹦?chuàng)新績效提升機制，促進總部價值創(chuàng)造。
沒有衡量就沒有管理，“三集五大兩中心”的高效運行，績效管理是重要杠桿。要科學(xué)認識總部考評?？偛繂T工作為高級腦力勞動者，以知識、意志、熱情等肉眼看不到的東西為源泉創(chuàng)造業(yè)績，具有第三方難以管理和監(jiān)督的顯著特征。總部考評體系的設(shè)計，應(yīng)以提高員工“四自能力”為核心，以工作質(zhì)量成效為重點。既強化目標(biāo)導(dǎo)向，考核工作成果，即得“魚”多少，又強化行為導(dǎo)向，考核工作方法，即如何以“漁”，使之成為培養(yǎng)員工、達成績效的載體。要分類設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同部門特征和職責(zé)要求，將績效分為指標(biāo)型、任務(wù)型、綜合型三大體系。指標(biāo)型是部門或個人承擔(dān)的主責(zé)指標(biāo)或協(xié)同指標(biāo)，用數(shù)據(jù)說話；任務(wù)型是部門或個人承擔(dān)的重點任務(wù)和重點項目，用成效說話；綜合型是對部門及員工的職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平、管理方法、工作業(yè)績的全面評價，用民意說話。完善流程績效管理，促進績效過程控制，提升整體績效水平。要實施分級績效管理。量化型指標(biāo)考評由相關(guān)部門根據(jù)分工定期提供、分析。部門的任務(wù)型績效管理采用當(dāng)前的月度計劃管理、重點任務(wù)督辦方式。員工的任務(wù)型績效管理放在各部門，直線上級作為考評主責(zé)，結(jié)合日常管理進行；綜合型評價由公司統(tǒng)一組織，結(jié)合年度考核進行。形成公司重綜合、管重點，部門重日常、管過程的分級實施、層層負責(zé)的績效管理體系。要綜合應(yīng)用績效成果。開發(fā)具有四大功能的管理平臺。一是知識管理。對應(yīng)不同崗位職責(zé)，自動呈現(xiàn)工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、制度規(guī)范乃至最佳實踐案例。二是績效考評。形成基于網(wǎng)絡(luò)的個人日志、月度計劃、季度考評等日?？冃Ч芾恚约澳軌蜢`活定制的360度遠程綜合考評。三是系統(tǒng)分析?？啥噍喆?、多維度對不同指標(biāo)分析查詢。建立對個人評價結(jié)果及部門平均值、最高值的反饋對比機制。四是綜合應(yīng)用。建立員工評估表，分析人崗匹配度。加強績效與人才培養(yǎng)、選拔、激勵等工作的關(guān)聯(lián)，充分調(diào)動各方面積極性。
（六）提升團隊組織智慧，塑造總部卓越文化。
優(yōu)秀的團隊必須有自己的智慧和文化。智慧是如何的認識工作、定位工作和推進工作，文化是怎樣的工作追求、價值理念和行為規(guī)范。多年來，我們形成了豐厚的文化積淀，應(yīng)大力弘揚。要有卓越的追求。這是一個組織和個人發(fā)展最重要的維度和方向，它賦予了日常的工作有整體感和意義感。“兩個一流”既造就卓越的企業(yè)，也造就卓越的人才。關(guān)鍵在于是否以挑戰(zhàn)非常事，成就不可能的追求，提高自己，提升管理，實現(xiàn)組織與個人共同成長。要有盡責(zé)的擔(dān)當(dāng)。鐵肩擔(dān)道義的境界、威武不能屈的氣節(jié)是中國文化的精髓，也是企業(yè)立足的根本。抗震救災(zāi)、抗冰搶險、奧運保電、管理變革、技術(shù)突破，我們超越利潤追求的使命、服務(wù)國計民生的擔(dān)當(dāng)、直面艱難險阻的骨氣，所塑造的國網(wǎng)風(fēng)格，應(yīng)一以貫之的秉承堅持，發(fā)揚光大。要有創(chuàng)新的精神。隨著時代的發(fā)展，社會和公眾對中央企業(yè)的要求越來越高。我們必須以更高的標(biāo)準(zhǔn)證明自己，奉獻社會。自我不變革，就會被革命，自我不圖強，就會被淘汰。作為引領(lǐng)公司發(fā)展的總部團隊，需要居安思危、自我加壓，主動而不是被動的、積極而不是消極的理解、推動和深化企業(yè)改革。要有開放的胸襟。企業(yè)管理是系統(tǒng)管理，是1+1＞2的耦合效應(yīng)，是全局最優(yōu)而非局部最優(yōu)。自覺的公轉(zhuǎn)力、堅定的執(zhí)行力是戰(zhàn)略落地、高效運營的基本要求。我們推進“三集五大”為主體的管理創(chuàng)新，是超越個別組織的系統(tǒng)變革，需要全員參與、全面合作、全力協(xié)同?？偛繄F隊要突破慣性思維，樹立全局觀念，加強開放合作。要有人文的關(guān)懷?？偛抗ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)高、要求嚴(yán)、節(jié)奏快、壓力大。要堅持以人為本，關(guān)注員工的各種訴求，關(guān)心員工的成長進步，關(guān)愛員工的身心健康，努力創(chuàng)造良好的成長平臺和工作條件。使處室、部門、總部各個層面都成為和諧融洽、心齊氣順、團結(jié)上進的集體。實現(xiàn)個人與總部的共同成長，全面發(fā)展。
